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Sinais de alerta na gestão de fomentadoras

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Sinais de alerta na gestão de fomentadoras

Focar no ponto errado é um dos erros mais frequentes neste campo, não raro sendo tarde demais quando se resolve abrir os olhos 

Administrar uma Factoring, Securitizadora, FIDC ou ESC pode parecer tarefa simples para quem "olha de fora".

É comum que empresários de outros setores da economia tentem ingressar no segmento conciliando suas principais atividades à gestão de uma fomentadora.

Muitos até conseguem, seja recrutando bons profissionais do próprio setor, recorrendo às consultorias especializadas e/ou capacitando um "braço direito".

Pessoalmente, eu sempre recomendo dedicação exclusiva, mesmo que o empreendedor também apele às alternativas que mencionei.

Reparem que recomendar dedicação exclusiva não tem nada a ver com empresários "enfurnados" no escritório, acompanhando as operações de crédito do dia-a-dia.

Muito pelo contrário.

Quanto mais LONGE das decisões de crédito, melhor.

Os procedimentos e rotinas devem funcionar adequadamente, inclusive na sua ausência, já que sua influência nos processos decisórios tem (forte) viés comercial.

Isso é natural que aconteça.

Minha preocupação, no entanto, com seu envolvimento em outras atividades ou mesmo nas rotinas da própria fomentadora, é que o processo de gerenciamento estratégico seja esquecido.

Por mais dedicado e disciplinado que possamos ser, é humanamente impossível cuidar das rotinas e mapear estratégias em atividades distintas e complexas como o fomento. Invariavelmente, alguma coisa acaba "ficando para trás".

O que não pode acontecer é o empresário acordar um dia e ver que se tornou obsoleto, seu mercado mudou, seus processos são caros e, pior, perdas que historicamente não aconteciam, começam a lhe "assombrar".

Falando especificamente do fomento comercial, existem alguns "sinais de alerta" que raramente surgem quando o empresário cuida da estratégia olhando "mais à frente" e agindo de maneira preventiva.

Por outro lado, empresários envolvidos em atividades diversas, ou mesmo que, de maneira exclusiva, atuem diretamente nas "operaçõezinhas" diárias, devem atentar a esses sinais e tomar providências no sentido de corrigir rumos o mais breve possível.

Alguns desses sinais são:

a) Evolução equivocada (diária, mensal, trimestral, semestral e anual) dos ativos em comparação com seus DRE´s.
Comecei o mês com 1 mil em ativos, tive lucro líquido de 100, tenho que encerrar com 1 mil e 100.
b) Baixa qualidade dos ativos. Não adianta "lucrar" milhões se tais milhões estão nas "mãos do judiciário".
c) Alta concentração de risco em cedentes, sacados, ramos de atividades e modalidades de operação. É "triste" acordar um dia e perceber que 50% do seu ativo está "na mão" de um "carinha" só em operações comissárias.
d) Obsolescência tecnológica. Você sabe quando um ERP está desatualizado tecnologicamente quando sua equipe resiste em trocá-lo. Troque-o, seja pelo do concorrente ou por sua versão mais atualizada.
e) Perda da sensibilidade para a gestão de riscos. Acontece quando alguém menciona o nome de um cliente e você não sabe quem é. Revisite com frequência.
f) Perda da sensibilidade para com as motivações da equipe. A despeito do que se prega hoje, sou contra a intervenção da empresa na vida pessoal ou na educação dos seus colaboradores, mas itens como ambiente saudável e ferramentas de trabalho (abundantes) e apropriadas são (e sempre serão) fundamentais para manter a equipe motivada.

Estes são somente alguns sinais ou alertas que devem necessariamente ter o acompanhamento estratégico do empreendedor, sob pena de, em caso de omissão, vir a "acordar" tarde demais.

Boa sorte. 

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